domingo, 27 de marzo de 2011

¿Cómo trabajar con personas difíciles?

Usted discute con un compañero (a) de trabajo sobre por qué siempre rebate sus ideas. Dos de sus subordinados con frecuencia se atacan verbalmente durante las reuniones. A menudo su jefe hace comentarios sarcásticos a usted y a otros gerentes. Un cliente sigue haciendo exigencias irracionales a su equipo.


Estos escenarios constituyen interacciones difíciles. Si no las enfrenta, podrían intensificarse hasta resultados muy inconvenientes en forma de relaciones tensas, tiempo desperdiciado y disminución del desempeño.


Superar las barreras para las acciones


Quizás evita enfrentar las interacciones difíciles porque existen algunas barreras que se lo impiden. La siguiente tabla muestra ejemplos de estas barreras y explica cómo eliminarlas para que pueda manejar en forma más eficaz las interacciones difíciles:


Barrera
Maneras de eliminarla
Temor al conflicto interpersonal
Reconozca que el conflicto es algo natural, aunque sea incómodo. Enfóquese en los resultados positivos de enfrentar el conflicto.
No reconocer que tiene un problema con otra persona en el lugar de trabajo
Observe la calidad de sus relaciones en el lugar de trabajo. Pregúntese qué relaciones parecen ser tensas, frustrantes o poco productivas. Considere reconocer que estas relaciones se ven afectadas por interacciones difíciles.
La idea de que los demás tienen la culpa de que se produzca una interacción difícil
Reconozca su parte en la interacción difícil. Identifique lo que puede hacer para mejorar la situación.
La convicción de que la otra persona no cambiará, aun si usted trata de mejorar la situación
Recuerde que no está intentando cambiar a la otra persona, sino más bien cambiar la forma en que interactúan. Puede lograrlo al modificar su propio comportamiento.
El deseo de aceptar el estado actual de las cosas porque no está preparado para manejar el resultado de la situación
Evalúe si los riesgos de la interacción difícil se compensan con los beneficios obtenidos al mejorar la situación. Si es así, elabore un plan y llévelo a cabo.
La creencia de que el problema se resolverá solo
Recuerde que gran parte de los problemas no se resuelven solos.




A pesar de los desafíos que implica enfrentar personas difíciles, es fundamental reconocer qué situaciones se deben abordar y manejarlas en forma oportuna y eficaz. Si no lo hace, las interacciones difíciles pueden intensificarse hasta destruir las relaciones en el lugar de trabajo y perjudicar el desempeño de su equipo o unidad.


Los beneficios de manejar las personas difíciles


Aunque manejar las personas difíciles no es una tarea sencilla, los resultados compensan el esfuerzo. Cuando aprende a manejar estas situaciones:
  • Las conversaciones difíciles se vuelven fáciles de manejar
  • Evita que estas situaciones se conviertan en crisis
  • Sostiene conversaciones más productivas
  • Siente que tiene más libertad para tomar medidas en situaciones difíciles y se fortalece el respeto por sí mismo
  • Mejora sus relaciones en el lugar de trabajo
Es posible mejorar


Manejar personas difíciles requiere un arduo trabajo y práctica. Pero sí puede dominar esta importante responsabilidad gerencial. Para lograrlo necesita:
  • Comprender el papel que cumplen las diferencias en las interacciones difíciles.
  • Decidir cuáles personas difíciles requieren intervención y cuáles se pueden ignorar.
  • Identificar los hechos en una situación difícil.
  • Expresar las emociones que genera la situación.
  • Aclarar las dudas respecto a la autoimagen que puede provocar una interacción difícil.
  • Analizar las opciones para resolver el problema e implementar la mejor solución.
En su función de gerente, también debe saber cómo enfrentar las interacciones difíciles entre sus subordinados directos.


¿Qué causa las interacciones difíciles?


Las interacciones difíciles en el lugar de trabajo pueden tener una serie de causas, pero todas ellas apuntan a las diferencias entre las personas. A continuación encontrará algunos ejemplos.


Diferencias en las posturas e intereses


A menudo, las interacciones difíciles surgen cuando dos personas tienen distintas posturas (opiniones) e intereses (deseos) respecto a un tema específico. Considere el siguiente ejemplo, donde el tema en cuestión se refiere a las vacaciones:


Usted supervisa varios equipos, cada uno con un líder. Pablo, un líder de equipo relativamente nuevo en la empresa, acude a usted para quejarse de que tiene menos vacaciones que los demás líderes de equipo. En el tema de las vacaciones, usted y Pablo tienen distintas posturas e intereses, como se muestra en la siguiente tabla.



Pablo
Usted
Postura (opinión)
“Debería tener las mismas vacaciones que los demás líderes de equipo.”
“Podrá tener las mismas vacaciones cuando haya trabajado más tiempo en el cargo.”
Interés (deseo)
“Quiero que me traten en forma justa.”
“Necesito que esté disponible para administrar esta gran implementación del proyecto.”




La tensión y el conflicto se pueden intensificar cuando dos personas compiten con diferentes posturas o intereses. Mientras más enfoque la conversación difícil en los intereses, es más probable que pueda encontrar una solución creativa que satisfaga, al menos parcialmente, los intereses de ambos. Por ejemplo, en este caso puede proponer a Pablo que tome una semana más de vacaciones, pero que distribuya los días en varios fines de semana largos en lugar de una semana completa. De esta forma, él sabrá que se le trata justamente y usted se asegura de que no esté lejos del proyecto por mucho tiempo.


Diferencias en las percepciones, motivaciones y estilo


Además de las diferencias en las posturas e intereses sobre un tema específico, existen otras diferencias que pueden provocar interacciones difíciles. La tabla siguiente proporciona ejemplos.


Diferencia
Ejemplo
Percepciones sobre lo que es fundamental
Usted da más importancia a las directivas de administración que un miembro del equipo.
Motivaciones e intenciones
A usted le motiva la calidad, mientras que a un colega le motiva el logro personal.
Estilo de trabajo
A usted le gusta plantear todos los problemas al mismo tiempo, pero su supervisor prefiere abordarlos uno a la vez.
Estilo de comunicación
Usted prefiere estar al tanto de los problemas a través de comunicaciones escritas, mientras que un empleado considera más fácil informarle en una conversación informal.




Diferencias en las experiencias de la vida o antecedentes culturales


Las diferencias en los antecedentes culturales, experiencias educacionales y profesionales, género, edad y raza entre dos personas también pueden producir malentendidos y tensiones en el lugar de trabajo. Las experiencias de vida de una persona influyen en sus supuestos acerca de cómo debería funcionar el mundo y lo que se puede esperar razonablemente de los demás.


Cuando dos personas tienen antecedentes y experiencias muy distintos, pueden surgir conflictos en prácticamente cualquier situación en el lugar de trabajo. Considere el siguiente ejemplo:


Sofia tiene 63 años y como gerente está a cargo del proyecto de desarrollo de un sitio Web. A medida que avanza el proyecto, comienza a tener una vaga sensación de que algunos miembros de su equipo no consideran suficientemente sus sugerencias para administrarlo. Un día, escucha por casualidad a un miembro joven del equipo que le dice a otro:


“No puedes esperar que una persona a punto de jubilar entienda realmente la Web”. En este caso, la diferencia de edad puede haber provocado que los miembros más jóvenes del equipo supongan que, debido a su edad, Estela no puede administrar un proyecto Web de manera eficaz y por ende no acepten completamente su liderazgo ni valoren el conocimiento que ella aporta al proyecto.


A menos que enfrente esta situación difícil, Estela probablemente tendrá dificultades para liderar en forma eficaz su equipo de proyecto.


Interacciones difíciles entre los empleados


Las interacciones difíciles pueden provenir de más de una diferencia interpersonal. También pueden surgir entre cualquier par de personas, como supervisor y subordinado directo o dos colegas, o bien varios miembros de un departamento o equipo.


Cuando surgen estas situaciones entre sus subordinados directos, por ejemplo, varios miembros del equipo discuten repetidamente sobre quién es responsable de qué tareas, o un empleado acusa a otro de no estar comprometido con el proyecto, debe actuar rápidamente. De otro modo, puede perjudicar la productividad del equipo.
Considere la interacción más difícil que ha experimentado en su función actual. ¿Cuáles son las diferencias subyacentes? ¿Cómo describiría su postura e intereses respecto al problema?


¿Manejar una interacción difícil o dejarla pasar?


Manejar interacciones difíciles requiere tiempo, paciencia y energía. Por esta razón, antes de intentar abordar una situación difícil con alguien, es recomendable que considere varios factores. Su propósito principal es invertir sabiamente el tiempo y energía en las situaciones que tienen más probabilidades de mejorar.


Pregúntese si el conflicto real parte de usted


Algunas interacciones difíciles con otras personas provienen en mayor medida de lo que sucede en su interior que de lo que sucede entre usted y la otra persona. En tal caso, es posible que conversar acerca de la interacción no produzca beneficios.


Por ejemplo, suponga que continuamente se hace cargo de varios de los problemas de sus subordinados directos en lugar de enseñarles a solucionarlos por sí mismos. Cada vez trabaja más fuera del horario y no puede avanzar en su trabajo gerencial. Comienza a sufrir problemas relacionados con el estrés y está resentido con los empleados.


¿Estas interacciones difíciles mejorarán con una conversación honesta? Quizás no, si la razón por la cual se hace cargo de los problemas de sus subordinados directos es que teme que lo califiquen de incompetente o poco comprensivo porque devuelve los problemas a las personas que les corresponde.


En lugar de perder tiempo en una conversación prolongada y tensa con sus empleados, puede analizar con franqueza los motivos de su necesidad de resolver los problemas de otros y recordar que delegar es una destreza de administración importante. En este caso, cambiar su propia actitud y comportamiento respecto a delegar probablemente mejore su relación con los empleados más que conversar sobre la situación. Además, requerirá menos tiempo y energía.


Analice sus motivos


En algunas interacciones difíciles, sentirá la tentación de simplemente liberar sus emociones. "Después de todo", puede pensar, "al menos estoy haciendo algo para lidiar con la situación". Pero antes de hacerlo, pregúntese si realmente está buscando un alivio emocional a corto plazo en lugar de hacer lo mejor para obtener resultados a largo plazo.


Liberar todos sus sentimientos negativos sobre alguien que lo ha molestado por muchos meses puede brindarle un alivio temporal e incluso provocar que la persona cambie su actitud... por un tiempo. Sin embargo, tal vez cause tanto daño en este proceso que la relación podría destruirse en el largo plazo.


Identifique las relaciones importantes


Siempre es bueno esforzarse por tener relaciones laborales positivas. No obstante, las relaciones en el lugar de trabajo tienen distintos niveles de importancia. Al momento de decidir si enfrenta una interacción difícil, considere cuán importante es su relación con esa persona. Además, tome en cuenta si la relación es de largo o corto plazo y el nivel de prioridad. Por ejemplo:
  • Una relación importante: si surgen dificultades con el asistente de su supervisor porque tienen distintos estilos de trabajo y deberá interactuar con él cotidianamente respecto a temas fundamentales por un largo tiempo, esa relación tiene alta prioridad. Probablemente necesite encontrar una manera de tratar con él.
  • Una relación menos importante: si tiene una relación problemática con un colega que trabajará en un proyecto por poco tiempo, quizás sea mejor no invertir tiempo y energía en mejorar la relación. Después de todo, una vez que el proyecto termine, probablemente no trabajará en forma tan cercana con esa persona.
Considere el potencial para mejorar


Imagine que tiene interacciones difíciles con alguien que manifiesta graves problemas emocionales o un largo historial de relaciones destructivas con muchas personas y en una variedad de situaciones. Por ejemplo:
  • Su nuevo supervisor tiene un temperamento explosivo y usted se entera que todos sus antecesores dejaron la empresa a tres meses de comenzar el trabajo.
  • Un empleado tiene un sentido del humor cruel y a menudo molesta a los demás, sin importar cuántas veces haya intentado cambiarlo a distintos equipos.
  • Un colega ha dejado que problemas personales graves perjudiquen su desempeño en el trabajo (inclusive la colaboración con colegas en proyectos interfuncionales) y no muestra una disposición para obtener ayuda.
En estos casos, la esperanza de mejorar la relación es escasa. En lugar de eso, debe tomar otro curso de acción, por ejemplo:
  • Hacer los cambios necesarios para estar bajo las órdenes de otra persona en la organización que no sea abusiva o dejar la empresa si su jefe es demasiado abusivo. Si no desea dejar el trabajo, reconozca que la situación puede estar más allá de su capacidad o responsabilidad para abordarla usted mismo. Considere obtener ayuda de Recursos Humanos u otros profesionales de la empresa que estén a cargo de resolver ese tipo de situaciones.
  • Aplicar medidas disciplinarias formales a un empleado que no aprende a ser respetuoso con los demás y despedirlo si dichas medidas no mejoran la situación. Si elige este curso de acción, asegúrese de seguir las políticas de la empresa para documentar el desempeño deficiente o comportamiento inapropiado de un empleado y para realizar despidos.
  • Buscar maneras de evitar trabajar en proyectos con un colega problemático con el que no pueda contar para realizar sus responsabilidades en el equipo. Si se organiza un nuevo equipo para un proyecto especial en el que participará ese colega, considere si es necesario que usted forme parte del equipo. Si su participación no es esencial, evite hacerlo.
Estas acciones requieren la capacidad de dejar a un lado la situación problemática y los sentimientos asociados a ella, para aceptar que la relación no se puede mejorar.


Sea cual sea el criterio que utilice para decidir si enfrentará o no a la persona con la cual tiene una interacción difícil, recuerde que no puede forzar a alguien a cambiar sus actitudes o comportamientos. Todo lo que puede hacer el tratar de mejorar la relación al cambiar la forma en que usted se comporta y la interacción de ambos.


En las interacciones difíciles donde vale la pena intervenir, necesitará dominar simultáneamente las técnicas para descubrir los hechos subyacentes a la situación, comprender las emociones que surgen y enfrentar las dudas respecto a la autoimagen que a menudo se asocian a estas situaciones.


Estas técnicas se describen con más detalle en los siguientes tres Conceptos básicos:


Evaluar los hechos

En cualquier interacción difícil, las dos personas involucradas ven los hechos de la situación desde perspectivas únicas. Para comenzar a resolver una interacción difícil, debe analizar estos hechos en una conversación honesta.

Toda historia tiene dos versiones

Probablemente conoce el dicho de que cada historia tiene dos versiones. Lo mismo se aplica a las interacciones difíciles: cada uno de los participantes ve la situación basado en un conjunto específico de hechos que son importantes para él o ella.

Como trabajo preliminar para resolver un problema, cada persona debe saber qué hechos influyen en la perspectiva del otro. Eso requiere comunicarse. Las siguientes pautas pueden ser útiles.

Comparta sus impresiones sobre lo que ocurre

Suponga que Marta, uno de sus subordinados directos, constantemente envía tarde los informes de proyecto, aun cuando usted se ha quejado por eso varias veces y le insistió en que terminara los informes a tiempo. Pero mientras más se queja e insiste, más se enoja.

Para recopilar todos los hechos, cada uno debe explicar su versión de la historia, inclusive el efecto que la situación tiene en ustedes.

Usted: Cuando envías tarde los informes, yo termino haciendo mucho trabajo extra para compensar. Pierdo dos horas llenando documentos. Además, tengo que explicar a los otros miembros del equipo que la información que necesitan llegará tarde. Eso retrasa el proyecto completo. <Estos son los hechos como los percibe usted.>

Marta: He estado muy estresada en el último tiempo, porque he tenido que evaluar muchos prototipos nuevos y todos han presentado problemas. No logro comenzar a tiempo los informes de proyecto. Sus constantes quejas sobre los informes atrasados me dan la impresión de que no le interesa que se manejen bien los proyectos. <Estos hechos son como Sara percibe la situación.>
Explique cuál es el origen de sus impresiones

Piense en qué provocó que usted vea la situación de esa manera. Considere la información que ha analizado, sus experiencias previas y los supuestos acerca de lo que es importante. Comparta esta información con la otra persona y pídale que haga lo mismo. Éste es un ejemplo:

Usted: La última vez que lideré un proyecto tan complejo, tuvimos graves problemas durante la implementación después de que dejamos de enviar actualizaciones semanales a todos. <compartir experiencias previas> Esto me preocupa, porque recientemente leí un artículo que señalaba que la comunicación deficiente en el equipo a menudo es la causa de que los proyectos fallen. <compartir información> En mi opinión, no tenemos posibilidades de ingresar al nuevo mercado que hemos identificado a menos que podamos llevar a cabo con éxito nuestros proyectos. <compartir supuestos acerca de lo que es importante>

Marta: El último discurso de nuestro CEO me hizo entender que debemos acelerar el proceso de desarrollo de prototipos para los productos. <compartir información y supuestos acerca de lo que es importante> En los proyectos del año pasado aprendí que cuando debes tomar una decisión entre hacer papeleo y realizar el verdadero trabajo, es mejor enfocarse en el trabajo. El papeleo siempre se podrá hacer después. <compartir experiencias previas>

Al compartir la información, experiencias y supuestos que respaldan su punto de vista sobre la situación difícil, ambos comienzan a entenderse, algo esencial para resolver problemas.

Explore sus intenciones

En conjunto con la otra persona, aclare cuáles han sido sus intenciones durante los intercambios difíciles que han tenido. Por ejemplo:

Usted: He intentado asegurarme de que todos los miembros del equipo del proyecto obtengan la información que necesitan para manejar las tareas que les corresponden oportunamente. Esa es la única manera de mantener el proyecto general dentro del programa.

Marta: Supuse que al enfocarse en acelerar el proceso de los prototipos, podíamos evitar los cuellos de botella en las primeras etapas del ciclo de desarrollo del producto. Si el proceso se estanca al inicio del ciclo, también habrá problemas más adelante y finalmente todo se retrasará.
Al comparar las intenciones, pueden descubrir (como en este caso) que ambos tienen objetivos y prioridades similares. En último caso, pueden entender que ambos tienen intenciones válidas, incluso si éstas difieren. De cualquier modo, probablemente ambos comprendan que la otra persona no está tratando de dificultar las cosas a propósito.

Reconozca su responsabilidad en el problema

La mayoría de las interacciones difíciles no son responsabilidad de una sola persona, sino que ambas partes han contribuido al problema. Para crear una sensación de responsabilidad por resolver el problema, reconozca francamente su propia contribución. Pida a la otra persona que haga lo mismo. Por ejemplo:

Usted: Creo que al quejarme constantemente por los informes atrasados, te daba la impresión de que no me importaba el proceso de los prototipos.

Marta: Veo que al dejar a un lado las actualizaciones del proyecto, hice que te cuestionaras si el proyecto general se mantendría dentro del programa.
En el proceso de descubrir los hechos, también debe prestar atención a las emociones subyacentes a la situación difícil y las dudas respecto a la autoimagen que surgen mientras intenta resolver la situación.

Identificar las emociones

Las interacciones difíciles generan emociones fuertes en las personas involucradas. No obstante, esos sentimientos pueden ser completamente distintos de una persona a otra, aun cuando se encuentren en la misma situación.
Al enfrentar varios intercambios difíciles con una persona, ambos necesitan identificar y expresar sus emociones.

El precio de reprimir las emociones

Si se ignoran o reprimen los sentimientos durante una conversación difícil, pueden manifestarse de otras maneras, como en la posición corporal, las expresiones faciales y las pausas prolongadas. Además, pueden dificultar que los participantes se escuchen mutuamente. Si estas emociones se intensifican demasiado, las personas pueden llegar a simplemente evitarse, ya que los sentimientos no resueltos parecen muy amenazadores.
Pero expresar sus emociones es más que sacarlas afuera. ¿Cómo se pueden identificar y compartir en forma productiva las emociones durante una situación difícil? Los siguientes pasos pueden ser útiles.

1. Identificar sus emociones.

A veces resulta complicado identificar las emociones que se derivan de una interacción difícil. Por un lado, quizás tenga dificultades para clasificar sus emociones. De ser así, considere los siguientes términos que representan sentimientos negativos y trabaje para desarrollar su “vocabulario de sensaciones”:
Impaciencia
Frustración
Rabia
Molestia
Celos
Decepción
Ira
Temor
Ansiedad
Tristeza
Vergüenza
Preocupación
Actitud defensiva
Burla
Escepticismo
Traición
Dolor
Perplejidad
Confusión
Pérdida de confianza en sí mismo
Soledad
Desconcierto
Timidez
Nerviosismo


También puede tener dificultades para identificar sus emociones si tiende a “esconderlas” en otros comentarios durante una conversación difícil con alguien. La tabla siguiente muestra algunos ejemplos.
Si dice...
Quizás...
Y podría sentir...
“La solución es que realices estas tareas sin salir del presupuesto.”
Se apresura a resolver el problema
Temor de no recibir el financiamiento para un proyecto futuro
“Eres increíblemente apático.”
Caracterice a la otra persona
Decepción porque la otra persona parece no estar comprometida con el trabajo
“Deberías haber apoyado mi propuesta en la reunión.”
Haga juicios sobre cómo se debería comportar un colega
Traición por parte de un colega que pensó que apoyaba sus ideas
“¿Por qué ignoraste mi memorando sobre la nueva estrategia?”
Haga una atribución acerca de la intención de otra persona
Pérdida de confianza en sus capacidades de liderazgo


Al ampliar su vocabulario de sensaciones y detectar las emociones escondidas, puede identificar con mayor facilidad sus sentimientos en una interacción difícil.

2. Analizar las emociones destructivas.

Sentir una emoción no significa que no la pueda cambiar. Si los analiza cuidadosamente, puede minimizar o incluso eliminar los sentimientos destructivos. Considere las siguientes técnicas:

  • Examine las intenciones de la otra persona y los hechos. Si descubre que el empleado tiene buenas intenciones y razones legítimas para no presentarse a una reunión semanal, su molestia desaparecerá.
  • Analice su responsabilidad en el problema. Si se da cuenta de que aconsejó a los empleados enfocarse más en completar un proyecto que en hacer el papeleo, la frustración respecto a los informes atrasados puede perder su fuerza.
  • Pregúntese qué supuestos están provocando esos sentimientos. Si descubre que erróneamente supuso que su colega valora la calidad del producto tanto como usted, puede sentir menos rabia por su tendencia a realizar rápidamente el control de calidad.
Cuando las emociones son demasiado intensas y destructivas, considere atenuarlas al analizar y cambiar su pensamiento. De este modo, podrá manejar mejor la interacción difícil.


3. Expresar sus emociones.


Después de analizar las emociones destructivas, describa los sentimientos que surgen de la situación difícil. Su meta es expresar la gama completa de emociones, sin juzgar ni culpar a la otra persona. Éste es un ejemplo:


“No sé si tenga sentido, pero cuando ignoras mi memorando siento dudas acerca de mi capacidad para liderar este equipo. Luego me preocupo de que el proyecto pueda fallar. Me siento frustrado por no ser capaz de hacer que el trabajo avance”.


4. Invitar a la otra persona a identificar sus emociones.


También puede ayudar a la otra persona a identificar y describir sus emociones. Por ejemplo:
  • Examine las pistas. “Mencionaste que deseas recibir un ascenso. Me pregunto si te enojaste porque yo obtuve el proyecto y tú no”.
  • Haga preguntas. “¿Qué más te molesta de esta situación?”
  • Exprese sus observaciones. “No me estás mirando a los ojos. ¿Te da vergüenza la forma en que resultó la presentación?”
Expresar sus sentimientos puede ayudarle a manejar las interacciones difíciles. Pero también debe explorar las preocupaciones personales sobre lo que está en juego durante los intercambios difíciles en el lugar de trabajo.


Manejar las amenazas a su autoimagen

Mientras analiza las interacciones difíciles con otra persona, quizás sienta que se están cuestionando las percepciones que tiene sobre sí mismo. Por ejemplo, suponga que un subordinado directo dice “No asistí a la reunión porque no creo que valores mis ideas”. En respuesta, usted piensa “Tal vez no soy un gerente competente”. Para muchas personas, la sensación de que se está atacando su autoimagen provoca emociones intensas.

Es fundamental que enfrente los sentimientos sobre su autoimagen, tanto para sí mismo como con la otra persona, durante las conversaciones difíciles. ¿Por qué? Estas emociones pueden llegar a ser abrumadoras y prácticamente imposibilitarlo para conversar en forma productiva acerca de cualquier tema.

El origen de la autoimagen

Su autoimagen puede tener su origen en diversos supuestos que ha elaborado sobre sí mismo. A continuación encontrará algunos ejemplos:

  • “Soy un gerente eficaz.”
  • “Soy una buena persona.”
  • “Me preocupo por mis empleados.”
  • “Estoy comprometido con el éxito de la empresa.”
  • “Soy leal.”
Probablemente sea muy importante para usted seguir considerándose en esos términos. Después de todo, pocas personas desean verse a sí mismas de una manera negativa, como alguien incompetente, despreocupado o desleal.

Por qué puede haber amenazas a su autoimagen

A pesar de que desean verse en términos positivos, muchas personas consideran su autoimagen con una mentalidad "binomial": “Soy leal o desleal”, “Soy preocupado o despreocupado”, etc. El problema de esta mentalidad es que imposibilita a las personas para tolerar la crítica y la retroalimentación negativa de los demás.
Por ejemplo, si un colega dice “Me desilusionó mucho que no apoyaras mi propuesta”, usted podría sacar por conclusión “No puedo ser una persona leal si no apoyo las ideas de mis colegas”. Si la conclusión de que es desleal resulta intolerable, puede utilizar la negación y contestar algo como “Yo apoyé tu propuesta, no sé por qué te sientes así”.

Otras reacciones al cuestionamiento de su autoimagen son:
  • Esconder los sentimientos y recurrir a las generalizaciones, abstracciones y una actitud indiferente, como “Cálmate y establezcamos procedimientos operativos estándar que sean precisos”.
  • Responder en forma defensiva a la otra persona: “¿Me estás diciendo mentiroso?”
  • Rehusarse a enfrentar el desacuerdo directamente o adoptar una posición definida: “¿Alguien sabe qué está pasando aquí? En fin, ¿viste el artículo de Tomás en el boletín ayer?”
Ninguna de estas reacciones le permite a la persona escuchar la retroalimentación negativa y realizar los cambios necesarios para mejorar la manera en que interactúa con los demás.

Manejar las amenazas a su autoimagen

Existen varias estrategias que le permiten manejar en forma eficaz los cuestionamientos a su identidad:
  • Comprender su autoimagen. Haga una lista de todos los supuestos que influyen en su autoimagen. Pregúntese cuáles de esos supuestos evocan los sentimientos más intensos. Esos son los supuestos que tienen más probabilidades de provocar un sentimiento de amenaza a su autoimagen si se cuestionan durante una conversación difícil. Al anticipar que podría sentir ansiedad o adoptar una actitud defensiva en relación con estos elementos de su autoimagen, será capaz de controlar mejor esos sentimientos si efectivamente surgen.
  • Adoptar una mentalidad “inclusiva”. En lugar de suponer que puede ser o competente o incompetente, recuerde que las personas son mucho más complejas que eso. Todos somos una mezcla de cualidades positivas y negativas, nadie es siempre algo. Probablemente usted sea competente en algunas tareas y no muy diestro en otras. Es correcto sentirse bien respecto a algunos aspectos de sí mismo y ambivalente respecto a otros.
  • Aceptar la imperfección. Reconozca que todos cometen errores a veces. Además, todos tienen motivaciones complejas. Por ejemplo, quizás tenga una intención genuina de agilizar el proyecto al retomar una tarea delegada a un empleado que no puede manejarla. Pero, en el fondo, también sabe que esto le permitiría comunicar su frustración, sin necesidad de una conversación incómoda. De este modo, tiene motivos admirables y no tan admirables.
Ayudar a los demás con sus amenazas a la autoimagen

Las otras personas, al igual que usted, deben enfrentar las amenazas a su autoimagen que perciben durante un intercambio difícil. Puede ayudarlo a manejar la ansiedad sobre su autoimagen al plantear en forma explícita el problema. Por ejemplo:
  • Admita las inquietudes sobre su propia autoimagen: “Tiendo a ser sensible ante la crítica sobre mi estilo de liderazgo. Pero sé que necesito tus comentarios. Así que tendrás que ser paciente conmigo si actúo un poco a la defensiva”. Al reconocer abiertamente sus propias ansiedades sobre la autoimagen, resulta más fácil para la otra persona hacer lo mismo.
  • Formule preguntas sobre la autoimagen: “Siento que esta situación se debe a tu compromiso con el proyecto. ¿Opinas lo mismo?”.
  • Tratar a la otra persona como ser humano: Recuerde que también comete errores y tiene motivaciones complejas. Practique el pensamiento inclusivo sobre la otra persona. Por ejemplo, reconozca para sí mismo que la otra persona no es completamente competente o incompetente, no es completamente preocupada o despreocupada por el proyecto, etc.
Al reconocer las inquietudes sobre la autoimagen y ayudar a los demás a enfrentar las suyas, puede analizar con mayor facilidad las conductas poco productivas y cambiarlas para mejorar la calidad de sus interacciones.

Resolver el problema

Ha tenido algunas conversaciones preliminares con alguien acerca de las interacciones difíciles que abundan en su relación laboral. Ambos concuerdan en que desean mejorar la situación. Ahora es el momento de realizar una conversación dirigida específicamente a resolver el problema. Existen muchas maneras de llevar a cabo esta conversación. Los siguientes enfoques le permitirán elaborar una solución duradera en lugar de un arreglo temporal y específico.

Continúe delineando el problema productivamente

A medida que analiza las dificultades entre ustedes, continúe delineando el problema de manera productiva. La siguiente tabla compara un delineamiento eficaz con uno ineficaz y proporciona ejemplos.
Principio del delineamiento
Qué decir
Qué no decir
Describir las dificultades como diferencias entre ustedes, no defectos de carácter.
“Viviana, me parece que has hecho énfasis en la importancia de mantenerse dentro del presupuesto en este proyecto. Por eso supongo que cumplir los plazos provisorios es nuestra prioridad.”
“Viviana, me parece que no te preocupas de mantener el proyecto dentro del presupuesto. Siempre te atrasas con los plazos provisorios que establecimos.”
Concentrarse en las percepciones y no en las presuntas verdades.
“Luis, según entiendo, cumplir los niveles de calidad que hemos establecido significa que los informes no deben tener errores.”
“Luis, no debemos cometer errores en los informes que generamos. De eso se trata la calidad.”
Hacer hincapié en las contribuciones y no en culpar.
“Sara, yo también soy responsable por este problema porque no te informé sobre mis prioridades.”
“Sara, tú eres quien no entendió la importancia de darle el formato correcto a la propuesta."
Comunicar los sentimientos, no hacer acusaciones.
“Pedro, siento frustración cuando no haces lo que prometes por el equipo del proyecto.”
“Pedro, estoy muy enojado contigo. No se puede confiar en tus compromisos.”


Continúe compartiendo y escuchando

A medida que conversa, siga compartiendo su punto de vista y escuchando para entender la perspectiva de la otra persona. Aplique estas prácticas:
  • Compartir: indique las experiencias, motivaciones y emociones que influyen en su percepción del problema. Confirme su compromiso para mejorar la relación. Deje claro que considera a la otra persona como compañero en el proceso de enfrentar las dificultades entre ustedes.
  • Escuchar: haga preguntas para indagar sobre de las experiencias, motivaciones, emociones y percepciones de la otra persona. Use el parafraseo para comprobar que entiende lo que le están diciendo. Reconozca los sentimientos que genera cualquier acusación o crítica que escuche.
Su meta al compartir y escuchar es obtener una idea de la forma en que ambos llegaron a la situación difícil.

Desarrolle planes de acción para el cambio

Para elaborar un plan de cambio eficaz, explore posibles soluciones que satisfagan las inquietudes e intereses distintos de cada parte. Vea como Matías, un gerente, resuelve una dificultad con Berta, su subordinada directa:

Marco: Hemos tenido constantes diferencias acerca de si vale la pena realizar estas demostraciones de productos. Nunca he comprendido por qué demora tanto presentarlas y por qué son tan caras.

Beatriz: Bueno, queremos hacerlo bien, así que consultamos a todas las partes implicadas. Organizamos grupos de análisis y realizamos varias rondas de revisión, a veces hasta cinco, para producir la mejor demostración de productos posible.

Marco: Ah. Creo que tenemos distintas percepciones sobre lo que es decisivo. Usted se enfoca en la calidad, lo que comprendo. Sin embargo, yo estoy pensando en los resultados finales. Prefiero tener una muy buena presentación en forma oportuna, y rentable, antes que tratar de hacer algo perfecto.

Beatriz: ¿Qué tan bueno es “muy bueno”?

Marco: Lo suficiente como para que los clientes tengan una idea clara y convincente del producto. Permíteme preguntarte lo siguiente: ¿Qué tan valiosos son los grupos de análisis?

Beatriz: Es difícil evaluarlo. Las personas no se ponen de acuerdo en ello. Algunas veces de verdad debemos averiguar algo, y otras veces, no es más que rutina normal.

Marco: ¿Y las revisiones? ¿Cuándo se deja de recibir retroalimentación decisiva y se comienza a recibir sugerencias para cambiar una sola palabra o utilizar un color levemente distinto?

Beatriz: Yo diría que bastante pronto.

Marco: Entonces, ¿por qué no organizar grupos de análisis sólo cuando exista una clara necesidad y reducir el número de revisiones a tres? ¿Terminaríamos con una calidad con la cual te podrías sentir conforme?

Beatriz: Sí. Creo que no estaría mal.
Asegúrese de que el plan se implemente con éxito

Al igual que en todos los planes de acción, necesita aclarar cómo llevará a la práctica su plan para manejar una situación difícil con otra persona. De este modo, puede asegurarse de que la solución que desarrolló resuelva el problema identificado. Considere estos principios cuando analice maneras de implementar el plan:
  • Determinar cómo medirá el éxito. En el caso de Matías y Berta, quizás decidan medir el avance al comparar el número de grupos de análisis que se realizaron para la demostración actual con el de las demostraciones anteriores, para asegurarse de que sean menos. También pueden verificar si el número de revisiones en efecto disminuyeron a tres, como acordaron. Además, podrían determinar cómo evaluar la calidad de la demostración. Por ejemplo, por la cantidad de preguntas que tienen los clientes después de usar una demostración.
  • Decidir cómo se comunicarán en adelante. ¿Se reunirán una vez a la semana para analizar cómo van las cosas o hacer los cambios necesarios al plan de acción? ¿Se consultarán diariamente por teléfono o correo electrónico? ¿Cómo manejarán las tensiones que surjan durante estas discusiones? ¿Establecerán reglas básicas como “No culpar ni hacer juicios de carácter”?
Manejar interacciones difíciles entre los empleados

Camilo y Fernando, dos miembros del equipo que usted lidera, objetan mutuamente sus ideas en todas las reuniones. Juan, un subordinado directo al que le pidió que lidere un equipo de proyecto, no está de acuerdo con Marta, otra líder de equipo, respecto a la manera en que pueden utilizar mejor los recursos compartidos. Néstor, un gerente de producto de su grupo, discute constantemente con Lisa, una representante de ventas, respecto a quién tiene la responsabilidad de resolver los problemas de soporte de los clientes.

Cuando surge este tipo de conflicto entre sus empleados, quizás tenga que desempeñar un papel activo para ayudar a las partes a resolver las disputas. Incluso mejor, puede entrenar a sus subordinados directos para que aprendan a manejar por sí mismos las interacciones difíciles.

Decidir cuándo intervenir

Al igual que en las interacciones difíciles de sus propias relaciones laborales, necesita decidir cuándo intervenir en un conflicto entre sus empleados. Muchos expertos sugieren que si la disputa no interfiere con el desempeño de un empleado, no perjudica el entorno laboral y no infringe una política de la empresa, su mejor enfoque sería una “negligencia benigna”. Al no intervenir le da a los subordinados directos la oportunidad de trabajar en sus conflictos y convertirse en una unidad de alto desempeño, además de fortalecer sus destrezas para resolver problemas.

Usted debe intervenir cuando los conflictos interfieren en el entorno laboral o perjudican la productividad. También es necesario intervenir cuando:
  • Surge un desacuerdo entre un empleado asertivo y uno tímido, o si las personas tienen distintos rangos.
  • Un conflicto entre dos subordinados directos se ha extendido e incluye a otros miembros del personal.
  • El conflicto se ha transformado en una enemistad personal.
  • Uno o ambos involucrados solicitan su ayuda.
Evidentemente si el conflicto implica una conducta ilegal, como el acoso sexual o violaciones a los derechos civiles, va más allá de la definición de interacción difícil. En tales casos, necesita consultar con los recursos pertinentes (generalmente Recursos Humanos o el departamento legal de su empresa) para manejar la situación.
Facilitar la resolución
Cuando haya identificado un conflicto entre empleados que amerite su intervención, considere usar el siguiente proceso para facilitar su resolución:
  1. Ayudar a los involucrados a definir el problema en términos específicos y observables. Instarlos a describir las emociones, motivaciones y puntos de vista que se generan.
  2. Asegurarse de que ambas personas escuchen con atención a la otra. Utilice el parafraseo y otras destrezas para escuchar en forma activa a fin de demostrar cómo se hace.
  3. Ayudar a las personas en conflicto a identificar áreas de acuerdo. Por ejemplo, quizás ambos tienen las mejores intenciones para el proyecto, pero distintas visiones de cómo se realiza mejor el trabajo.
  4. Incentivar a las personas en conflicto a realizar una lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas. Evaluar si las soluciones propuestas satisfacen adecuadamente sus inquietudes y problemas.
  5. Sugerir que ambos creen un plan para resolver los problemas. Ayudarlos a crear e iniciar el plan, si es necesario.
  6. Programar reuniones posteriores para que las personas involucradas analicen, con su orientación, cómo está la situación y si la solución funciona.
Entrenar a los empleados para manejar interacciones difíciles

Considere implementar las siguientes estrategias de entrenamiento para que sus subordinados directos manejen las interacciones difíciles por sí mismos:
  • Realizar situaciones simuladas para resolver conflictos con uno o más empleados. Pida la opinión de los empleados acerca de lo que resultó bien, lo que resultó mal y cómo manejarían mejor el próximo escenario de práctica.
  • Establecer metas para practicar y fortalecer las destrezas para resolver conflictos. Por ejemplo, sugiera que un empleado identifique a un colega con el cual tenga desacuerdos de poca importancia. El empleado puede practicar destrezas para manejar conflictos, como delinear el problema en términos de diferencias, expresar emociones en lugar de culpar, etc., con esta persona “segura”. Luego puede practicar gradualmente con situaciones más difíciles.
  • Definir formas de medir el avance hacia las metas. Por ejemplo, ¿su subordinado directo lograría la meta si tuviera tres conversaciones con un colega que lleven a mejorar la relación?
  • Proporcionar los recursos necesarios, como acceso a cursos o talleres para la resolución de conflictos. Sugiera que el empleado hable acerca de la resolución de conflictos con personas que tengan especialmente desarrollada esta destreza.
Al entrenar, tenga en cuenta que sus empleados necesitarán tiempo para asimilar completamente el arte de manejar interacciones difíciles. También deberán tener varias oportunidades para pulir estas destrezas. Algunas personas quizás ni siquiera estén conscientes en un principio de que carecen de la capacidad de manejar conflictos adecuadamente. Otros pueden entender que necesitan fortalecer estas destrezas, pero no saben cómo. Es posible que otros entiendan las técnicas para manejar interacciones difíciles pero necesiten detenerse y pensar antes de aplicarlas. Todos se pueden beneficiar con su orientación. Con suficiente entrenamiento, práctica y retroalimentación, sus subordinados directos serán capaces de manejar sus propios conflictos en forma eficaz.

Considere las interacciones difíciles que existen actualmente entre sus empleados. ¿En cuáles debería intervenir? ¿Cuáles deben ser resueltas por las personas involucradas? ¿Cómo puede entrenar a sus subordinados directos para que aprendan a manejar por sí mismos las interacciones difíciles?

Pasos para manejar una interacción difícil

1. Identifique la causa.
Pregúntese si usted y la otra persona no coinciden en:
    • Intereses sobre un tema
    • Percepciones sobre lo que es decisivo
    • Motivaciones
    • Estilos de trabajo
    • Estilos de comunicación
    • Experiencias de vida y antecedentes culturales
Las diferencias en los intereses se pueden manejar con soluciones creativas que satisfagan, al menos parcialmente, los intereses de cada persona. Otras diferencias, si se analizan de manera constructiva, pueden generar una nueva idea sobre las perspectivas de la otra persona.

2. Decida si desea enfrentar la situación.
Debe intentar mejorar las cosas con la otra persona cuando:
    • Reconoce su propia responsabilidad en el problema pero la dificultad persiste
    • Desea hacer lo mejor a largo plazo y no simplemente descargar sus sentimientos para obtener un alivio emocional a corto plazo
    • Su relación laboral con la otra persona es importante, de largo plazo y de alta prioridad
    • Hay esperanzas de mejorar la situación porque ninguno de los dos manifiesta graves problemas emocionales ni tiene un largo historial de relaciones destructivas con muchas personas en una amplia gama de situaciones
3. Evalúe los hechos.
Comparta con la otra persona sus percepciones sobre lo que está sucediendo y explique de dónde provienen. Cite información que esté usando, sus experiencias previas y los supuestos acerca de lo que es importante.
Además, compare sus intenciones. Puede descubrir que tienen objetivos y prioridades similares pero que los están abordando de manera distinta.
Finalmente, reconozca su participación en el problema e inste a la otra persona a que haga lo mismo.

4. Identifique las emociones.
Durante estas primeras conversaciones, describa también las emociones que siente por las interacciones difíciles con la otra persona. Asegúrese de describirlas como sus sentimientos, en lugar de hacer juicios de carácter o acusaciones sobre la otra persona. Incentive a la otra persona a hacer lo mismo.
Además, considere calmar las intensas emociones negativas que está sintiendo; por ejemplo, recuerde que la otra persona tiene buenas intenciones.

5. Enfrente las inquietudes sobre la autoimagen.
Al mismo tiempo que aclara los hechos y emociones involucrados en una serie de interacciones difíciles, aborde también las inquietudes sobre su autoimagen. En lugar de suponer que es competente o incompetente, una persona buena o mala, etc., acepte que todos somos una mezcla de fortalezas y debilidades y que todas las personas cometen errores. Indague también si la otra persona tiene inquietudes sobre su autoimagen.

6. Cree un plan de cambio.
Elabore junto a la otra persona un plan de cambio basado en la nueva forma en que entienden los intereses, motivaciones y diferencias. Después de decidir un plan que satisfaga las distintas inquietudes e intereses de cada parte, determine cómo medirá el éxito y cómo se comunicarán en adelante.

Pasos para mejorar su estilo de manejo de conflictos

1. Documente sus interacciones difíciles.
Luego de algunas semanas, registre las interacciones difíciles que experimenta en el lugar de trabajo. Registre sus observaciones en un cuaderno e indique qué causó el conflicto, qué sucedió en cada situación y cuál fue el resultado.

2. Identifique patrones y examine sus actitudes.
Analice sus observaciones para determinar si forman un patrón. Por ejemplo, ¿tiende usted a:
    • evitar el conflicto siempre que puede?
    • dejar que la otra persona se salga con la suya todo el tiempo?
    • promover situaciones en que uno gana y otro pierde en lugar de situaciones en que todos ganan?
Además, piense en sus actitudes ante las interacciones difíciles. Por ejemplo, ¿tiende usted a:
    • suponer que las situaciones difíciles son culpa de los demás?
    • creer que usted no tiene esperanzas para mejorar una situación difícil?
    • creer que los problemas se solucionarán solos?
    • temer al conflicto interpersonal?
3. Prepare un plan para mejorar.
Identifique formas de cambiar las actitudes poco productivas ante las interacciones difíciles. Por ejemplo, recuerde que la mayoría de los problemas no se resuelven solos y que no está tratando de cambiar a la otra persona, sino que intenta cambiar la forma en que ambos interactúan.
Para obtener ideas que le permitan mejorar su capacidad de manejar interacciones difíciles, converse con colegas que tengan destrezas para manejar conflictos y lea libros sobre la materia. Considere solicitar entrenamiento en el manejo de conflictos.
Basado en lo que ha aprendido, defina las medidas que tomará para fortalecer sus destrezas. Por ejemplo, ¿le pedirá ayuda a un colega para simular una conversación en torno a un conflicto específico con un empleado? ¿Tomará un curso sobre manejo de conflictos? ¿Intentará abordar conflictos de dificultad relativamente baja para luego avanzar a situaciones más complejas?

4. Implemente su plan.
Lleve a la práctica su plan, revisando su avance al menos una vez por semana para asegurarse de que está en el camino correcto. Considere solicitar a un colega de confianza que se reúna con usted para asegurarse de que sigue haciéndose responsable de llevar a cabo su plan.

5. Evalúe sus resultados.
Después de llevar a cabo su plan, documente unas cuantas semanas más de interacciones difíciles. Compare los resultados de su nuevo estilo con los del estilo anterior. ¿Está obteniendo acuerdos más satisfactorios con menos repercusiones negativas? ¿Tiene actitudes más productivas y realistas con respecto a las interacciones difíciles? Si no es así, avance al Paso 6.

6. Haga todos los cambios necesarios a su plan.
Determine por qué no obtuvo buenos resultados en su plan anterior. Por ejemplo, ¿practicó primero sus nuevas destrezas en manejo de conflictos con situaciones extremadamente complejas en lugar de comenzar con problemas más manejables?
Según sus descubrimientos, modifique su plan para mejorar la forma en que maneja las interacciones difíciles. Lleve a cabo el plan y vuelva a evaluar los resultados. Continúe afinando el plan hasta ver resultados positivos en su estilo para manejar conflictos.

Pasos para escuchar en forma activa

1. Escuche a la otra persona.
Ofrezca toda su atención a la otra persona y resista cualquier deseo de interrumpir, pensar en su próximo comentario o juzgarla. Utilice comportamiento no verbal, como inclinarse, asentir, etc., para demostrar que está escuchando.

2. Pida a la otra persona que aclare su posición.
Formule preguntas abiertas para incentivar a la otra persona a aclarar su posición e intereses acerca del asunto central del conflicto. Comience sus preguntas con frases como las siguientes:
    • “Háblame sobre...”
    • “Explícame...”
    • “¿Cómo te sientes respecto a...?”
    • “Describe...”
    • “¿Qué sucedió cuando...?”
3. Parafrasee para expresar lo que entendió.
Cada cierto tiempo, parafrasee lo que escucha, asegurándose de reflejar tanto las emociones como el contenido del mensaje. Por ejemplo:
    • “Por lo que entiendo, tu posición es...”
    • “Parece que te preocupa...”
Si la otra persona no está de acuerdo con lo que usted ha parafraseado, pídale que aclare el punto. Luego, vuelva a parafrasear para ver si entiende el mensaje.

4. Determine si sus interpretaciones se han vuelto más precisas.
A medida que avanza la conversación, busque señales que indiquen que sus interpretaciones de lo que está escuchando se han vuelto más precisas. Comentarios de la otra persona como “Eso es exactamente lo que quise decir” y “Correcto, creo que entiende mi problema” indican que ha estado escuchando en forma activa. El lenguaje corporal, como sonreír, asentir y dar suspiros de alivio también indica que está en el camino correcto.

Pasos para resolver conflictos entre los empleados


  1. Decida cuándo intervenir. Debería intervenir en una interacción difícil entre dos empleados si:
    1. El problema involucra a una persona asertiva y a una persona tímida, o a dos personas de distinto rango.
    2. El problema ha empezado a involucrar a otros miembros del equipo.
    3. El problema incluye conductas ilegales
  2. Ayude a los empleados a definir el problema. Incentívelos a describir sus percepciones sobre lo que está ocurriendo, las emociones que sienten y sus discrepancias en cuanto a motivaciones, intereses y prioridades.
  3. Enseñe a escuchar en forma activa.  Use el parafraseo y otras técnicas para escuchar en forma activa, de manera que las personas en conflicto aprendan sobre la comunicación efectiva.
  4. Ayude a las personas a identificar áreas de acuerdoLos dos empleados pueden desear lo mejor para un proyecto, pero tener distintas opiniones sobre la mejor forma de abordarlo. Identificar áreas de acuerdo les permite ver que tienen prioridades similares, lo que a su vez puede calmar las emociones muy negativas y generar ideas creativas para mejorar la relación laboral.
  5. Incentívelos a realizar una lluvia de ideas para encontrar soluciones alternativas.  Pregunte en qué medida las ideas propuestas satisfacen las inquietudes y problemas de las personas en conflicto.
  6. Ayúdelos a crear un plan de cambio.  Mientras más participen estas personas en la creación del plan, más comprometidas se sentirán con él.
  7. Programe reuniones de seguimiento.  Programe una serie de reuniones para analizar el avance del plan y efectuar los ajustes necesarios para que la relación laboral vaya en una dirección más productiva.